（三）品质管控体系的基础——品控管理模型

前文要点

1.品质管控不是一个部门的事，而是一个覆盖业务全过程、所有专业部门的大体系。

2.规范化是品控升级的关键手段，而品控模型又是规范化的落地手段。

品控管理的目标

谈品控管理模型之前，我们先讨论一个问题：物业行业企业推行品质管控，其理想目标应该是什么样的？

大部分物业高层领导是这么看的——品质部门就是通过制定一系列的检查标准，帮我盯着下面各专业机构、部门有没有按照工作规范去做。而很多专业部门也认为，品质部门就是下来给我挑毛病的，因此，品质部门和各专业部门之间的关系算不上和谐。

我们认为：品控管理的目标，是从物业企业的业务本质（服务好业主，保障主业收入）出发，通过组织、协调好企业内部的人力物力资源，保障工作的质量和效果。

这中间有二个关键词：组织协调资源，保证工作质量，引申出的问题是——怎样的工作质量才算是好？如何组织协调资源能让这个质量好？

——这还不简单？给每个专业部门都制定好工作规程和检查标准，让品质部门定期下去检查不就行了吗？

咱们继续往深里想，还有不少问题：

如何确保每个专业部门的工作内容都已经制定了合理的工作规程和检查标准了呢？

这些工作规程和检查标准是否有效执行落地了呢？

品质部门定期下去检查，是否能合理覆盖这些规程，保证有问题及时发现？

最重要的是：就算能及时发现，这些问题都已经发生了，换句话说损失已经造成了——如何做到前面所说的“尽量防范于问题未发生之前”？

这几个问题的答案，都是同一个：

打好品控管理体系的基础，建设全面、合理的品控管理模型。

如前文所述，这个“全面”的概念包含了时间和机构二个维度，全面品控体系，不能只关注品质部门，而是所有专业部门都需要参与，按照ISO等行之有效的作业规范体系，制定好本专业线的管理模型，从工作内容上细分：时间频度、责任人（组）、工作方法、工作步骤、工作量或工作时长、检查人、检查标准、检查可能发现的缺陷及整改方案等等。

品质部门最有价值的工作内容其实应该放在督导专业部门完善管理模型上，而不是按常规意义上的认识，把重点放在事后的检查和整改上。

通过把工作做在前期，实现“尽量防范于问题未发生之前”的效果——以前段为重，减少问题发生为主，以后段为轻，查缺补漏为辅。

在建立的品控管理模型基础上，规范品控流程和制定方案执行计划，从而实现在保障品控效果的同时，准确体现品控成效。

【上图：品质部门通过组织制定专业管理模型，保障品控效果，准确体现品控成效】

●下期预告●

——既然品质管控的管理模型如此重要，那它们是如何在品质管理运作过程中发挥其重要作用的呢？

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